C'est pourquoi les Revenue Operations, ou RevOps, sont devenues une fonction de plus en plus populaire au sein des entreprises. Comme tout le reste, elle nécessite des mises à jour et des ajustements constants pour qu'elle puisse générer une croissance durable.
Au cœur de la stratégie RevOps se trouve l'alignement des opérations de vente, de marketing et du service à la clientèle d'une entreprise. Cet alignement doit s'étendre à l'ensemble du cycle de vie des clients de l'entreprise et vise à stimuler la croissance par l'efficacité opérationnelle.
Au sein de chaque organisation, il existe plusieurs départements. Même la plus petite des entreprises doit segmenter ses activités en fonction du sujet, des données qu'elle gère et de sa contribution à son succès global.
Avant l’émergence des opérations de revenus dans le B2B, la plupart des entreprises fonctionnaient selon le modèle du silo. La mentalité de silo est essentiellement une réticence à partager les informations avec les employés des différentes divisions d'une même entreprise... elle est considérée comme réduisant l'efficacité de l'organisation et, au pire, contribuant à une culture d'entreprise endommagée.
Dans ce modèle, chaque département est dirigé par une personne différente, le vice-président du marketing, le vice-président des ventes, le vice-président du service à la clientèle et le vice-président des opérations. Ils sont chargés de veiller à ce que certaines informations soient accessibles à tous les services.
Cette dynamique découle de l'idée que les départements abordent différents aspects et problèmes d'une entreprise, et ne nécessitent donc pas beaucoup de communication entre eux. Cette idée est bien sûr erronée car elle peut entraîner un retard dans l'achèvement des projets et beaucoup de désordre causé par une mauvaise communication sur les informations, les outils ou les processus.
Le temps que les entreprises cloisonnées passent à nettoyer ces dégâts pourrait être investi dans la collaboration et la création de stratégies efficaces pour générer plus de revenus.
Avec les RevOps, les services en contact avec la clientèle qui participent à l'optimisation des recettes (marketing, ventes, opérations et service à la clientèle) alignent leurs divers objectifs, priorités et budgets pour s'assurer qu'ils contribuent tous stratégiquement à la croissance de l'entreprise.
Cela signifie que l'équipe RevOps de chacun de ces départements prend en charge la responsabilité de générer des revenus réguliers, tandis que les membres de l'équipe des autres départements se concentrent sur les clients de l'entreprise.
Les RevOps sont responsables de divers processus pour une transition en douceur des informations entre les différents départements.
Les RevOps peuvent être divisés en plusieurs départements. Il s'agit notamment de l'équipe d'habilitation, de l'équipe Insights, de l'équipe de gestion des opérations et de l'équipe des outils. Chaque équipe se concentre sur une perspective différente et rend l'alignement entre les départements plus facile à suivre.
Le cycle de vie du client décrit les différentes étapes qu'un consommateur traverse avant, pendant et après avoir effectué une transaction. Il s'agit essentiellement du trajet du point A au point B qu'emprunte un client jusqu'à ce qu'il effectue un achat final.
Chez Stratenet, nous appelons cela le processus d'achat du client. Les équipes chargées du marketing, des ventes et de la réussite des clients travaillent ensemble pour faire en sorte qu'un prospect devienne un client payant et, à terme, un défenseur de la marque.
Une entreprise travaillant en silo exigera probablement qu'un service termine son interaction avec un prospect ou un client avant qu'un autre département puisse prendre le relais.
Par exemple, les ventes ne connaîtront pas l'existence d'un prospect tant que le service marketing n'aura pas considéré que cette personne est un prospect qualifié pour la vente (SQL). Ce n'est qu'à ce moment-là que les ventes auront l'autorité d'interagir avec lui. Une fois que le prospect devient un client, l'équipe chargée de la réussite du client peut être utile pour s'assurer que l'expérience de l'utilisateur avec la marque de l'entreprise est positive.
En revanche, l'interprétation du cycle de vie du client par les RevOps modifie la dynamique entre les services. Les RevOps contribuent à orienter les efforts de chaque département pour guider les clients potentiels à effectuer un achat à terme.
Le marketing est chargé de stimuler les nouvelles opportunités d'affaires et de ventes incitatives et d'empêcher que le taux de désabonnement ne favorise la fidélisation des clients.
Le département des ventes est impliqué dans les premières étapes du cycle de vie du client par le biais de campagnes de prospection et de vente centrées sur les ventes afin de sensibiliser les clients.
L'équipe chargée du service à la clientèle interagit avec les prospects en répondant à toutes leurs questions sur les spécifications, le prix ou l'expédition du produit.
Le RevOps ou Revenue Operation aide à aligner d'autres départements tels que les responsables des finances, des produits et du développement commercial afin de s'assurer que le cycle de vie du client est amélioré pour gagner plus de clients et ainsi augmenter les revenus de l’entreprise.
Lorsqu'elle est mise en place efficacement, une approche RevOps des processus de l’entreprise peut produire divers avantages. Parmi ceux-ci, nous pouvons citer les suivants :
Ce qui fait le succès d'une organisation, c'est la façon dont ses différentes parties travaillent ensemble pour atteindre un but ultime. Cela exige une concentration et une cohérence collectives pour garantir que les processus soient à jour.
Du point de vue des RevOps, l'alignement de ses unités en contact avec la clientèle permet à ses dirigeants de donner la priorité à ce qui est réellement important pour une entreprise, le client.